雙11、黑五與年末檔期雖然日期不同，但備貨風險相近。用開賣前8週倒數規劃，讓這份清單每年都能重新使用。

年底檔期備貨：8週時程表

時間優先任務交付成果負責角色
T-8週需求預估與主打SKU三種銷量情境營運
T-7週供應商詢價與交期確認最晚下單日採購
T-6週採購單與在途建立追貨清單採購
T-5週套組、贈品與包材核對BOM與配額表商品／倉庫
T-4週訂單與物流壓力測試產能上限倉庫
T-3週客服話術與異常流程FAQ與分工表客服
T-2週盤點與缺貨預警高風險SKU清單營運
T-1週全流程演練上線檢查簽核跨部門

T代表活動開賣日。若距離雙11不足8週，應壓縮規劃但不可省略「已售未出庫存」「供應商實際到貨」「物流截單」三項核對。這份表格也可用於黑五、年終慶與品牌週年慶。

倒數8至6週：需求與SKU

  • 確認活動目標、預估訂單數與客單價
  • 整理去年同期及近90天銷量，標註缺貨造成的低估
  • 區分主打SKU、加購品、贈品及套組
  • 為新品建立保守／基準／樂觀需求情境

倒數6至4週：採購與在途

  • 確認各SKU現貨、已保留、在途及最低訂購量
  • 與供應商確認最晚下單日及分批到貨日期
  • 檢查套組瓶頸組件與贈品額度
  • 設定無法到貨時的替代商品與客服方案

倒數4至2週：履約壓力測試

  • 測試折扣、付款、取消與退款
  • 模擬高峰訂單的揀貨、掃碼驗貨與列印標籤
  • 計算每日出貨產能及臨時支援人力
  • 確認物流交寄截止日與超量備援

倒數2週至開賣：監控

  • 固定監控付款成功、可銷量與待出貨件數
  • 缺貨SKU即時停止錯誤販售承諾
  • 客服同步更新出貨時程與例外訂單
  • 留下活動調整與庫存異動紀錄

雙11備貨量如何估算？

假設某商品平日每天售20件，活動期間預估日均80件，活動為5天，預估需求400件。若活動前可銷量150件、已確認活動前到貨120件，表面缺口為130件；但若供應商需21天交貨，而距活動只剩14天，這130件不能單純視為可補到的數量。應評估減少促銷曝光、設定限量或調整活動商品。

另外，活動可能帶來退貨與客服量上升，不能把所有預估需求直接視為最終淨銷量。庫存目標需與現金流、毛利及滯銷風險一起評估。

爆單出貨前的壓力測試

先以正常日出貨量的兩倍模擬訂單，計時從配貨、揀貨、掃描驗貨、印單到交寄的總工時。例如每人每小時可完成25張訂單、每日實際作業6小時、4位人員，理論上限約600張／日；但若有缺貨、組合商品與客服攔單，實際產能會更低。應保留緩衝，並設定超過門檻時的加班、分批交寄與通知規則。

檔期後：復盤

  • 比較預估與實際銷售
  • 檢查缺貨、退貨與延遲出貨原因
  • 計算折扣後貢獻毛利
  • 規劃剩餘庫存的後續去化

把「預估量／實售量／未履約量／退貨量／活動後剩餘庫存」放在同一張表，並標註造成落差的原因。下次大促就不需要完全重猜，而能從具體SKU、物流瓶頸與供應商交期調整計畫。